Nuestras preocupaciones con respecto al proyecto de ley SB26-150

Resumen Ejecutivo

Un nuevo proyecto de ley, la «Ley de Modernización del Distrito Regional de Transporte», presentado en esta sesión legislativa, sustituiría la actual junta directiva del RTD, compuesta por 15 miembros elegidos, por una junta de 9 miembros formada por 5 miembros elegidos y 4 designados por el gobernador y confirmados por el Senado. El proyecto de ley sigue el informe final de enero de 2026 del Comité de Rendición de Cuentas del RTD, establecido por la SB25-161, cuyas recomendaciones adopta en gran medida. El Comité sostiene que la estructura actual adolece de un tamaño excesivo, una escasa competencia por los puestos electos, una experiencia insuficiente, una baja visibilidad pública y una rendición de cuentas difusa. Además, sostiene que una junta híbrida más reducida estaría en mejores condiciones para proporcionar liderazgo estratégico y apoyar el crecimiento del número de usuarios.

Estos argumentos son serios y merecen una cuidadosa consideración. El Comité dedicó un tiempo considerable a revisar la gobernanza, las finanzas, los problemas de la fuerza laboral, el paratránsito y las relaciones de la RTD con los gobiernos locales. Se reunió públicamente en más de 12 ocasiones, sumando más de 43 horas, revisó una gran cantidad de materiales y enmarcó sus recomendaciones como una respuesta a problemas sistémicos en lugar de preocupaciones aisladas.

Al mismo tiempo, el proyecto de ley no establece claramente que los principales problemas de gobernanza de RTD se deban a la propia elección directa, y el propio texto del proyecto contiene disposiciones que contradicen directamente su objetivo declarado de reforzar las elecciones. Muchas de las preocupaciones que identifica son, más bien, problemas relacionados con el tamaño de la junta, el apoyo a la junta, la preparación de los candidatos, la formación, la claridad de funciones, la supervisión fiscal y el diseño organizativo. El propio informe recomienda numerosas reformas no estructurales en esas áreas, entre ellas una mayor supervisión fiscal, la evaluación del director ejecutivo, la autoridad del consejero general, la presentación de informes de rendimiento, la formación de los candidatos, el aumento de la remuneración y la mejora del apoyo del personal.

La cuestión central no es si la RTD necesita una reforma. Es si el informe demuestra que reducir la representación directa de los votantes es necesario para lograr dicha reforma. Sobre esa cuestión, el argumento del informe es más débil que su retórica.

Antecedentes

El Comité de Rendición de Cuentas de RTD fue creado en virtud de la ley SB25-161 para examinar la gobernanza de RTD, la retención del personal, los servicios de transporte adaptado y la colaboración con los gobiernos locales y los organismos estatales. El Comité presentó su informe el 30 de enero de 2026. La ley SB26-150, presentada en esta sesión, incorpora muchas de las recomendaciones del Comité a la legislación. Entraría en vigor el 1 de enero de 2029.

El principal cambio estructural del proyecto de ley consiste en reducir la junta directiva de RTD de 15 miembros elegidos a 9: 5 elegidos y 4 designados por el gobernador y confirmados por el Senado. Dos de los cuatro puestos designados se cubrirían a partir de una lista de candidatos proporcionada por el Consejo Regional de Gobiernos de Denver (DRCOG); los otros dos se cubrirían a discreción del gobernador. El proyecto de ley también reduce el número de distritos electos de 15 a 5, asigna la autoridad para la redistribución de distritos a la Oficina de Servicios Jurídicos Legislativos (para el mapa inicial de 2028) y a la Comisión Independiente de Redistribución Legislativa (tras el censo de 2030), eleva el umbral de firmas para la petición electoral de 250 a 1000 para los candidatos a directores de la RTD, impone un límite de dos mandatos a los directores electos, y ajusta las normas sobre la remuneración de la junta y el quórum.

Pregunta Central

La cuestión política fundamental no es si la RTD necesita una reforma de su gobernanza. El proyecto de ley presenta argumentos de peso a favor de ello. La cuestión es si esos problemas de gobernanza justifican una reducción del control democrático directo sobre la agencia, y si las decisiones específicas de diseño del proyecto de ley son coherentes con los objetivos que se han fijado.

Un consejo totalmente elegido y un consejo híbrido no son simplemente dos arreglos técnicos. Reflejan diferentes enfoques de legitimidad y rendición de cuentas públicas. Un consejo totalmente elegido enfatiza la rendición de cuentas directa a los votantes. Un consejo híbrido enfatiza una combinación de legitimidad electoral y experiencia designada. El Comité claramente favorece esta última opción. Sin embargo, esa preferencia es persuasiva solo si el informe demuestra que los problemas actuales de la RTD son causados significativamente por la elección directa, y que los puestos designados probablemente los abordarán mejor que las reformas dentro de una estructura elegida.

Esa demostración es menos clara de lo que sugiere el informe.

Los Argumentos Más Sólidos del Comité

El argumento más sólido del Comité es que la estructura de gobernanza de la RTD no está a la altura de la complejidad de la institución. El informe vincula repetidamente la reforma de la gobernanza con la salud del sistema, la gestión fiscal, la visión a largo plazo, la experiencia y el aumento del número de pasajeros. Argumenta que un consejo más pequeño, más ágil y con mayor experiencia sería más capaz de ejercer un liderazgo estratégico.

El informe también presenta un sólido argumento práctico de que las elecciones de la RTD no funcionan como mecanismos robustos de rendición de cuentas si los puestos tienen poca visibilidad y son débilmente disputados. El Comité presenta la baja competencia y el perfil público limitado como deficiencias reales de gobernanza, no meras inconveniencias políticas.

Un tercer argumento sólido es el enfoque del Comité en la experiencia. Al recomendar nombramientos gubernamentales con áreas de competencia designadas, el informe sugiere que la estructura actual no garantiza de manera fiable la base de conocimientos necesaria para gobernar un distrito de tránsito grande y complejo.

Finalmente, el informe es retóricamente efectivo porque presenta estos cambios no como un ataque a la democracia, sino como una modernización destinada a fortalecer la representación y los resultados públicos al alinear la gobernanza con la escala y complejidad de la agencia.

Estos son los argumentos más sólidos del informe. Merecen una respuesta directa y seria.

Contraargumento 1: El Comité identifica problemas reales, pero muchos no son problemas de elección

El informe agrupa varios problemas de gobernanza distintos y los trata como si todos apuntaran hacia puestos designados.

Eso no es necesariamente cierto.

Un consejo grande es un problema de tamaño del consejo. Las elecciones débilmente disputadas son un problema de reclutamiento de candidatos y diseño de boletas. La experiencia insuficiente es un problema de capacitación, apoyo y desarrollo del consejo. La supervisión débil es un problema de claridad de roles y gestión del desempeño. La visibilidad limitada es un problema de compromiso cívico y conciencia pública. Ninguno de estos problemas requiere inherentemente reducir el número de miembros elegidos.

El propio informe refuerza este punto al recomendar muchas reformas no estructurales. Recomienda una autoridad más clara sobre la supervisión fiscal, la evaluación del CEO y la Asesoría Jurídica General; métricas de desempeño y reportes públicos más sólidos; presupuestos y auditorías más rigurosos; capacitación financiera para el consejo; un programa de capacitación de candidatos al estilo de una 'Academia de Tránsito'; una compensación más alta; un presidente a tiempo completo; y una mejora en el personal del consejo y el acceso al apoyo de la agencia.

Esto es importante porque demuestra que incluso la Comisión entendió que las deficiencias en la gobernanza de RTD no se reducen únicamente a las elecciones. El informe presenta argumentos sólidos a favor de la reforma, pero menos convincentes en cuanto a la reducción del control directo de los votantes.

Contraargumento 2: Si el problema es el tamaño del consejo, el remedio puede ser un consejo elegido más pequeño

La crítica del Comité de que el consejo actual es demasiado grande puede ser válida. Un consejo de 15 miembros puede ser más difícil de coordinar, más lento para deliberar y más propenso a la fragmentación. Pero eso no es inherentemente un argumento a favor de puestos de votación designados.

Un consejo podría reducirse en tamaño sin dejar de ser totalmente elegido. Los distritos podrían consolidarse. Las estructuras de los comités podrían ajustarse. La presidencia podría fortalecerse. Los mandatos y la escalonación podrían revisarse. Estas medidas abordarían la preocupación por la agilidad sin reducir el papel directo de los votantes.

Pero la consolidación no está exenta de costos desde un punto de vista democrático. Los distritos más grandes generalmente hacen que las campañas sean más difíciles y costosas de llevar a cabo. Requieren que los candidatos se comuniquen a través de una geografía más amplia, lleguen a más votantes y dependan más de la recaudación de fondos, los respaldos, el apoyo institucional o el reconocimiento de nombre existente. Eso puede estrechar el camino para los candidatos que no son ricos, no se autofinancian y no están ya conectados a redes políticas o de donantes. Por lo tanto, una reducción en los escaños de los distritos puede cambiar no solo el tamaño del consejo, sino también quién puede competir de manera realista por él.

Una vez que el tamaño del consejo y la elección se separan analíticamente, el caso estructural del Comité se vuelve más limitado. El argumento de reforma más sólido puede ser a favor de un consejo más pequeño, pero eso no es lo mismo que un argumento sólido en contra de las elecciones.

Contraargumento 3: La experiencia puede añadirse sin reemplazar la rendición de cuentas directa

El énfasis del Comité en la experiencia es sustancial y serio. Desea que los designados tengan experiencia en finanzas, uso del suelo, planificación del transporte, comunidades desproporcionadamente afectadas y asuntos laborales.

Pero aquí hay una pregunta fundamental de gobernanza: ¿qué tipo de institución es un consejo?

Un consejo de tránsito público es un órgano de gobierno, no un sustituto del personal operativo. Su función es contratar y evaluar al CEO, establecer la dirección política, aprobar presupuestos, supervisar la salud de la institución y representar el interés público. La experiencia técnica ciertamente ayuda en esa labor, pero la experiencia en operaciones de tránsito, planificación, finanzas y asuntos laborales también puede aplicarse a través del personal ejecutivo, sesiones informativas del consejo, expertos externos, estructuras de comités, auditorías, asesores independientes y capacitación formal.

El informe mismo propone muchos de estos mecanismos. Recomienda una capacitación financiera más sólida, una presentación de informes más rigurosa, una supervisión más robusta y un mejor apoyo a la junta.

La cuestión clave no es si la experiencia es importante. Es si la experiencia requiere puestos con derecho a voto designados. El informe no establece completamente que así sea.

Contraargumento 4: El informe no demuestra claramente cómo los miembros designados producirían una mejor gobernanza o mejores resultados.

El informe no explica claramente el mecanismo por el cual los cambios estructurales propuestos conducirían a mejores resultados de gobernanza, y mucho menos a mejores resultados operativos.

Esta es una brecha significativa porque el papel de la Junta es gobernar, no gestionar la agencia día a día. Una junta directiva establece la dirección, aprueba presupuestos, contrata y evalúa al director ejecutivo, establece sistemas de supervisión y responsabiliza a la gerencia por los resultados. No opera servicios, gestiona personal de primera línea, despacha autobuses, mantiene vehículos ferroviarios ni ejecuta operaciones diarias.

Por esa razón, una recomendación para añadir miembros con derecho a voto designados requiere más que un simple llamado general a la experiencia o la eficiencia. Requiere una explicación más clara de cómo una composición diferente de la junta produciría una mejor supervisión, una mejor gestión ejecutiva y, en última instancia, un mejor rendimiento de la agencia.

El informe no establece completamente esa conexión. Identifica preocupaciones reales sobre el tamaño de la junta, la experiencia, la visibilidad y la rendición de cuentas, y luego propone puestos designados como solución, pero no muestra claramente por qué los miembros designados gobernarían de manera más efectiva que los miembros elegidos, o por qué ese cambio produciría mejores resultados que otras reformas a la estructura, capacitación, supervisión o liderazgo de la junta.

Esa brecha analítica es importante. El informe puede establecer que la RTD necesita una gobernanza más sólida. No establece claramente que los miembros con derecho a voto designados sean quienes la proporcionarían.

Contraargumento 5: Las elecciones débiles exigen mejores elecciones, no menos puestos electos.

El argumento del Comité sobre la baja competencia y la escasa visibilidad es políticamente potente. Si el público no sigue de cerca las contiendas de la Junta de la RTD, y si los puestos a menudo no son fuertemente disputados, entonces los beneficios de rendición de cuentas de la elección directa pueden parecer más débiles en la práctica.

Pero la respuesta lógica a las elecciones débiles es mejorarlas.

Esto es especialmente cierto si la reducción del número de distritos electorales hiciera que las campañas fueran materialmente más costosas y menos accesibles. Si un candidato debe llegar a un electorado mucho más amplio, las barreras prácticas de entrada aumentan. El correo, el contacto con los votantes, la organización de campo y las comunicaciones básicas se vuelven más exigentes. En la práctica, esto puede beneficiar a los candidatos con riqueza personal, acceso a donantes establecidos, respaldo institucional o prominencia política previa, al tiempo que dificulta que los usuarios comunes, los defensores de la comunidad, los candidatos más jóvenes y las personas trabajadoras puedan montar campañas viables. Por lo tanto, una estructura que reduce el número de puestos electos puede debilitar no solo la representación en abstracto, sino también la accesibilidad socioeconómica del propio cargo.

El propio Comité recomienda aumentar la compensación de la junta, revisar y aumentar los umbrales de firmas en las papeletas, y restablecer un programa al estilo de la Academia de Tránsito dirigido por una entidad externa para capacitar e informar a los posibles candidatos. Estas no son recomendaciones triviales. Apuntan hacia un primer paso más constructivo: fortalecer el proceso, la seriedad y la visibilidad de las elecciones de la Junta de la RTD antes de concluir que el electorado debería tener un papel menor.

Por lo tanto, el informe apoya la conclusión de que la estructura electoral de la RTD puede estar insuficientemente respaldada, pero no establece necesariamente que las elecciones en sí mismas sean el problema.

El propio texto del proyecto de ley pone de manifiesto esta contradicción. Al tiempo que reduce los escaños electos de 15 a 5, la legislación aumenta simultáneamente el número de firmas necesarias para la candidatura a director de la RTD de 250 a 1 000, lo que supone un incremento de cuatro veces. Los candidatos deben ahora reunir cuatro veces más firmas para poder optar a un escaño que representa a tres veces más residentes. Esa no es una reforma diseñada para fortalecer las elecciones. Es una reforma que dificulta la participación en las elecciones, en el mismo proyecto de ley que reduce el número de escaños disponibles para la contienda.

Contraargumento 6: Una junta híbrida puede difuminar la rendición de cuentas en lugar de precisarla.

El proyecto de ley sostiene, al igual que hizo la comisión, que la estructura actual dificulta que se pueda responsabilizar a una sola entidad del rendimiento de todo el sistema.

Esa afirmación es comprensible, pero el diseño concreto del proyecto de ley complica el mapa de responsabilidades, en lugar de simplificarlo. En una estructura totalmente elegida, los votantes saben quién gobierna la RTD: cada miembro con derecho a voto de la junta rinde cuentas directamente ante el público. Según el proyecto de ley, la responsabilidad recaería en al menos cuatro actores: los miembros electos del distrito (responsables ante los votantes del distrito), dos personas designadas por el gobernador y elegidas de una lista de candidatos del DRCOG (responsables, en cierto sentido, ante el DRCOG, el gobernador y el Senado), dos personas designadas a discreción del gobernador (responsables ante el gobernador y el Senado) y la propia gobernadora para todas las decisiones de destitución y reelección. El propio DRCOG no es elegido directamente por los votantes del distrito de la RTD, lo que añade otra capa de distancia representativa.

Esa cuestión se vuelve aún más importante en un período de tensión fiscal. La RTD enfrenta serios desafíos financieros, y en ese tipo de entorno, la responsabilidad clara es crucial. Cuando una agencia está bajo presión, el público necesita saber quién es responsable de las decisiones difíciles, la planificación a largo plazo y la gestión financiera. La responsabilidad difusa puede ser manejable en tiempos estables, pero se vuelve más problemática en una crisis.

También es importante que el estado no está en posición de tratar a la RTD como una institución que simplemente puede rescatar desde el exterior si persisten los problemas de gobernanza. Una estructura que distribuye la responsabilidad entre múltiples actores políticos puede dificultar, no facilitar, la identificación de quién es el responsable del resultado cuando las finanzas se ajustan y los compromisos se vuelven inevitables.

La capacidad de respuesta también es importante. Una Junta de la RTD elegida puede cambiar sustancialmente de un ciclo electoral al siguiente. La mitad de la junta puede renovarse en un solo ciclo, lo que permite al órgano de gobierno de la agencia responder más rápidamente a las cambiantes preocupaciones públicas, a las prioridades regionales cambiantes o a la insatisfacción con el liderazgo actual. Por el contrario, los nombramientos del gobernador vinculan parte de la composición de la junta a un ejecutivo estatal elegido en un cronograma político más largo y para un conjunto más amplio de cuestiones que la gobernanza del tránsito por sí sola.

Una estructura híbrida puede crear un mapa de rendición de cuentas más complicado. Esto aún podría ser valioso en algunos casos, pero no se puede simplemente asumir que será más claro.

Una junta totalmente elegida puede ser imperfecta, pero es legible. Hay un valor democrático en esa simplicidad, especialmente cuando lo que está en juego es importante.

Contraargumento 7: El proceso de designación del DRCOG no sustituye a la rendición de cuentas democrática

El proyecto de ley exige que dos de los cuatro puestos designados en la junta se cubran a partir de una lista de candidatos proporcionada por el Consejo Regional de Gobiernos de Denver. Esto se presenta a veces como un control sobre la discrecionalidad exclusiva del gobernador, una forma de garantizar que los nombramientos se basen en los conocimientos especializados de la región y en las aportaciones de las partes interesadas.

Sin embargo, el DRCOG no es elegido directamente por los votantes del distrito de RTD. Se trata de un consejo formado por funcionarios de la administración local cuyo mandato principal es la planificación regional, no la gestión del transporte público. Según el proyecto de ley, el DRCOG se encargaría de preseleccionar y proponer candidatos, y el gobernador elegiría a partir de esa lista. El público no tendría ningún papel oficial en ese proceso. Ni los criterios de selección del DRCOG ni su lista de candidatos estarían sujetos a la aprobación directa de los votantes.

El proyecto de ley incluye requisitos de diversidad y experiencia para los candidatos: representación geográfica y demográfica, experiencia en finanzas, planificación del transporte y comunidades desproporcionadamente afectadas. Esos requisitos son importantes. Sin embargo, describen las características de los candidatos, no el mecanismo de rendición de cuentas que garantiza que los miembros designados respondan ante el público a lo largo del tiempo. Un miembro de la junta con excelentes credenciales designado por un panel de expertos no es lo mismo que uno elegido por los votantes que utilizan el servicio de autobuses.

Contraargumento 8: La propuesta reduce claramente el control democrático directo

El Comité insiste en que sus recomendaciones no tienen como objetivo disminuir la representación democrática, sino fortalecerla.

Esta es la parte más retóricamente efectiva del informe, pero debe ser examinada con objetividad.

Reducir el número de puestos electos de 15 a 5 y añadir 4 puestos designados es, en términos directos, una disminución de la capacidad del público para elegir a quienes dirigen la agencia. Esto no invalida automáticamente la propuesta, ya que existen muchos organismos públicos legítimos con juntas directivas designadas o híbridas. Sin embargo, el compromiso democrático debe ser presentado con total honestidad.

La propuesta puede buscar la experiencia y la eficiencia, pero lo logra reduciendo el control directo de los votantes sobre el órgano de gobierno de la RTD. Esta es una verdadera contrapartida.

Contraargumento 9: La recomendación de una aplicación legislativa debilita el argumento democrático

El Comité recomienda que todas las reformas estructurales se adopten por ley en lugar de mediante una consulta popular.

Esa recomendación puede ser legalmente viable para la Asamblea General, pero plantea una importante cuestión democrática. Si el argumento a favor de una gobernanza híbrida es verdaderamente convincente y tiene la intención real de mejorar la rendición de cuentas pública, entonces existe una razón de peso para permitir que los votantes del distrito opinen directamente sobre si desean menos representantes electos en la Junta.

Esto es especialmente cierto porque la propuesta no se limita a ajustar detalles de procedimiento, sino que modifica la relación fundamental entre la RTD y el electorado.

Una propuesta de esta magnitud plantea una seria cuestión sobre si los votantes del distrito deberían tener una voz directa en este cambio.

Conclusión

Los redactores del proyecto de ley identificaron problemas reales de gobernanza en la RTD, y esos problemas merecen una atención seria. Sin embargo, el proyecto de ley no demuestra claramente que esos problemas se deban a las elecciones, ni que para resolverlos sea necesario reducir el número de representantes electos. El propio diseño del proyecto de ley socava su justificación declarada: reduce los escaños electos y, al mismo tiempo, eleva las barreras para presentarse a los que quedan, mientras difunde la responsabilidad entre una red de actores más complicada —el gobernador, el DRCOG, el Senado y los votantes del distrito— que la que existe en la actualidad.

Sus puntos más sólidos se refieren al tamaño de la junta, las elecciones poco disputadas, la experiencia desigual y la necesidad de una supervisión más sólida. Estos son problemas reales. Sin embargo, el informe no conecta claramente su solución preferida con los resultados que promete. La Junta gobierna; no gestiona la agencia en el día a día. Por lo tanto, una propuesta para añadir miembros designados requiere una demostración más clara de que este cambio conduciría a una mejor supervisión, una mayor rendición de cuentas ejecutiva y un mejor desempeño institucional.

Esa demostración no se presenta con claridad. El informe argumenta de manera persuasiva que la RTD necesita una mejor gobernanza. Sin embargo, no presenta un argumento igualmente persuasivo de que una mejor gobernanza requiera menos rendición de cuentas directa al público, o una estructura que pueda hacer que el servicio en la Junta sea menos accesible para candidatos sin recursos económicos, redes de donantes o respaldo institucional.